¨ Un objectif est un rêve associé à un échéancier. ¨ Napoléon Hill.

Toute organisation doit avoir une stratégie et des objectifs stratégiques respectifs. Toutefois, sur la plupart des cartes stratégiques, l'accent est mis sur des objectifs commerciaux incrémentaux qui peuvent rarement aboutir à une rentabilité durable.

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Sujets clés de l'article :

• Présentation
• Feuille de contrôle en 6 points : objectif stratégique par rapport à objectif opérationnel
• Test : stratégique ou opérationnel
• Importance de l'alignement
• Amélioration progressive ou changement critique ?
• Longue liste d'objectifs par rapport à la stratégie

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Stratégique ou opérationnel

Intuitivement , tout le monde reconnaît le contraste entre opérationnel et stratégique :

• « Opérationnel » est quelque chose qui aide les choses à fonctionner sans problème aujourd'hui et qui nécessite une attention constante, tandis que
• « Stratégique » fait partie de la monde exécutif, défini à plus long terme , souvent moins tangible, mais toujours très important.

Peut-on qualifier « d'augmentation de 15 % de la part de marché » d'objectif stratégique ? La « mise en œuvre de nouvelles technologies » est-elle stratégique ou opérationnelle ?

La stratégique/opérationnelle est-elle définie uniquement par l'horizon de planification ou par autre chose également ?

Liste de contrôle en 6 points : objectif stratégique par rapport à objectif opérationnel

Afin de répondre à ces questions et d'avoir un point de référence pour la prochaine discussion, nous pouvons créer une liste de contrôle qui compare un objectif « stratégique » à un objectif « opérationnel ».

Si vous avez d'autres idées pour la feuille de contrôle, n'hésitez pas à les partager dans les commentaires !

Comment savoir si l'objectif est stratégique ou opérationnel ? D'après mon expérience, la feuille de contrôle ci-dessus est généralement bien acceptée par tout auditeur. Alors pourquoi ne pas essayer d'utiliser quelques exemples pour voir comment cela fonctionne dans la pratique. Commençons par ces 3 objectifs et faisons une analyse rapide :

Maintenant, laissez-moi vous poser quelques questions délicates...

Ce n'est pas parce que « Améliorer le service client au cours des 5 prochaines années Un objectif stratégique est-il aligné avec la mission/la vision de l'entreprise ?  » est un objectif général à long terme qu'il s'agit d'un objectif stratégique !

La question principale c'est :

• Si l'entreprise a vraiment besoin d'un meilleur service client (point 3 de la feuille de contrôle) ou...
• Tout se passe très bien en ce moment...

En d'autres termes

L'amélioration du service client mène-t-elle : votre entreprise vers ses aspirations futures ?

C'est une bonne question à poser.

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Et si la réponse était « Non, ce n'est pas conforme à notre mission/vision ! (comme dans la carte stratégique du service informatique ci-dessus). Dans ce cas, il ne s'agit pas d'un objectif stratégique, du moins pas pour votre organisation.

Un objectif nécessite-t-il une amélioration progressive ou un changement critique ?

Un autre élément que nous devons prendre en compte est le degré de changement que l'objectif implique. Prenons l'exemple de « Objectif B : répondre plus rapidement aux demandes des clients ».

Qu'y a-t-il derrière cet objectif ?

S'agit-il de former du personnel supplémentaire et d'ajouter d'autres articles à la base de connaissances, ou s'agit-il de réinvestir l'idée même du support client ?

L'objectif, tel qu'il est actuellement formulé, n'est pas assez précis pour répondre à ces questions.

Nous devons tenir compte de son contexte commercial :

• Pour une start-up, « Répondre aux demandes des clients en 24 heures au lieu de 48 heures » pourrait être un bon objectif opérationnel, car c'est un objectif réalisable pour une petite équipe,
• Pour une multinationale dotée d'une structure complexe et d'une certaine façon de travailler, le même objectif pourrait entraîner des changements radicaux dans l'organisation, et sera plus que stratégique. Bien entendu, il ne s'agit pas ici de tout externaliser vers un bon marché des centres d'appels.

L'essence du problème a été bien formulée par Keith Hammonds dans l'article « Les grandes idées de Michael Porter ». Il a écrit :

faire le plus haut des produits de qualité au moindre coût Ils essaient simplement d'améliorer les meilleures pratiques. Ce n'est pas une stratégie. »

C'est ce qui est arrivé à la société de téléphonie mobile Nokia : la société produisait de superbes téléphones, le design était sympa, la batterie a duré 1 semaine, il n'y avait pas besoin d'étui de protection... mais il a raté le marché des smartphones.

Voici comment la Harvard Business School a décrit l'amélioration des meilleures pratiques.

les avantages des « meilleures performances » sont rarement durables.

Mettre l'accent sur les meilleures pratiques et la qualité n'est pas nécessairement le signe d'une stratégie à courte vue

Henry Ford a dit :

Les obstacles sont ces choses effrayantes que vous voyez lorsque vous déservez votre objectif.

un certain point de vue, son approche de l'entreprise peut sembler être des changements progressifs (se concentrer sur la qualité, réduire les coûts, réduire les prix), mais derrière ces objectifs opérationnels, il y avait un plus objectif stratégique qui a un sens pour tous les autres objectifs commerciaux. Il s'agit d'un exemple positif D' de l'efficacité d'un objectif stratégique.

Un autre exemple positif est l'accent mis par Alcoa sur la sécurité, qui a donné un sens à tous les objectifs opérationnels de soutien. Dans leur cas, atteindre les plus hauts niveaux de sécurité constitue un excellent objectif stratégique.

Bref et clair : la différence entre les objectifs stratégiques et opérationnels

J'aimerais partager l'explication de ce qu'est un objectif stratégique, que j'utilise lors de mes conférences :

• Il est suffisamment important pour vous donner une idée de l'orientation sur une longue période ;
• Il est conforme à votre vision et à votre mission ;
• C'est en dehors de votre zone de confort, ce qui vous oblige à réinventer les choses plutôt que de simplement les améliorer ;
• Il est mesurable, vous pouvez donc trouver un ou deux bons KPI pour cela ;
• C'est faisable. Tu sais comment le casser dans les plus petits objectifs commerciaux, ou du moins par où commencer.

Une longue liste d'objectifs par rapport à une stratégie

Nous avons discuté de la différence entre les objectifs opérationnels et stratégiques. Vous avez probablement déjà une longue liste d'objectifs des deux types. Alors, quelle est la prochaine étape ?

Il n'y a rien de mal à avoir une longue liste d'objectifs ; c'est un bon moyen de suivre les idées et les plans d'action intéressants. Pourtant, chaque entreprise a besoin d'une stratégie  :

• Une stratégie permet de garder une direction « nord » ;
• Une stratégie permet de filtrer les objectifs qui ne correspondent pas et de donner de la cohérence aux autres.

Vous avez déjà une stratégie pour votre entreprise ? Continuez à lire et faites un petit autodiagnostic de votre organisation, il y a probablement des choses que vous pouvez améliorer.

1. La différence n'est pas dans la quantité

Avoir plus de 100 objectifs sur votre liste n'en fait pas une stratégie. Une stratégie pourrait soyez juste une idée simple de ce que vous voulez (ou ne voulez pas) que votre entreprise soit.

L'objectif de la stratégie est de donner à votre équipe une vision partagée et d'expliquer comment vous souhaitez l'atteindre .

2. La différence ne concerne pas le forfait

Des phrases telles que « tirer parti des opportunités de croissance grâce au leadership  » donnent l'impression que les objectifs sont plus intelligents, mais ils n'aident pas à formuler et à exécuter une stratégie.

Une bonne stratégie repose sur des objectifs clairement définis. Le mot « clairement » dans ce cas signifie « aucune interprétation différente ».

3. La stratégie est formée par des objectifs « stratégiques » (désolé pour la tautologie)

Nous avons discuté plus tôt des différences entre les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels. Le plus souvent, une bonne stratégie sera formée par des objectifs « stratégiques », par exemple :

• Les objectifs sont axés sur le changement , pas seulement sur l'amélioration des choses
• Les objectifs sont alignés sur la vision .

Certains objectifs ne sont tout simplement pas assez importants pour l'entreprise à long terme.

4. Une liste d'objectifs stratégiques n'est toujours pas une stratégie

Le problème avec les objectifs stratégiques, c'est qu'ils sont nombreux et que la plupart d'entre eux sont d'excellentes idées, mais aussi contradictoires  :

• Vous voudrez peut-être entrer sur le marché brésilien, ou...
• Mettre en œuvre un nouveau système de gestion de la relation client qui fera tout le travail de marketing pour vous, sinon..
• Attirez des fonds d'un fonds de capital-risque et créez un autre Uber

Normalement, vous ne pouvez pas faire tout cela en même temps. Une stratégie apporte une certaine approche systématique à ce chaos.

La stratégie est une question de choix , et pour faire ces choix, nous devons prendre en compte de nombreux facteurs :

• Que veulent nos parties prenantes ?
• Quelle valeur créons-nous ou pourrions-nous créer pour nos clients ? Comment gagnons-nous de l'argent ?
• Quelles sont les menaces et opportunités (un bon vieux SWOT) ?
• Pourquoi sommes-nous dans la situation actuelle ? Quelles sont les contraintes auxquelles nous sommes confrontés ? Que font nos concurrents ?
• Quelles sont nos priorités, nos objectifs et comment sont-ils liés ?

Il existe différents outils pour décrire une stratégie, et il est certain que le tableau de bord prospectif est l'un des meilleurs et des plus reconnus.

Exemple de carte stratégique de tableau de bord prospective pour le service client

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5. Listes de tâches et graphiques de Gantt vs. Strategy Maps

La partie la plus importante de l'approche BSC est une carte stratégique. Assurez-vous d'en avoir une bonne pour votre stratégie.

Il existe deux signes d'une bonne carte stratégique :

1. Il existe vraiment (et vous pouvez le montrer à vos employés)
2. Il ne s'agit que de quelques pages (1 page pour une carte, 2 à 3 pages pour expliquer les idées d'assistance)

Avoir un document de plus de 80 pages et l'appeler « Stratégie organisationnelle pour 2050 » est une bonne chose, mais envisagez d'en faire une version « synthétisée  ».

Dans ce contexte, nous entendons souvent des plaintes telles que :

• « Il est difficile de maintenir à jour un tableau de bord stratégique dans Excel/PowerPoint »

Vous pouvez créer un prototype de carte stratégique dans n'importe quel logiciel de bureautique, mais pour un vrai projet, je recommande d'utiliser un logiciel professionnel tel que notre concepteur BSC.

Voici ce que James Creelman, expert indépendant du tableau de bord prospectif, a déclaré dans ce contexte dans l'un des entretiens :

Lancez-vous avec les outils bureautiques, etc. Après environ un an, migrez vers un outil d'automatisation des tableaux de bord.

Et pour garder les objectifs en ordre ?

L'outil peut être aussi simple qu'une liste de tâches ou un logiciel de gestion de projet professionnel avec des diagrammes de Gantt et d'autres fonctionnalités utiles. Encore une fois, avant de chercher un outil logiciel, comprenez ce que vous recherchez réellement.

Une confusion typique dont nous avons déjà parlé est celle des personnes qui recherchent un logiciel d'exécution de stratégie, alors qu'elles ont réellement besoin d'un projet simple.

6. Les objectifs concernent les actions ; la stratégie repose sur des hypothèses réalisables

Il existe une différence moins évidente entre une liste d'objectifs et une stratégie :

• Lorsque nous avons une liste d'objectifs, dans de nombreux cas, nous avons en tête un ensemble spécifique d'actions avec les résultats attendus.
• Dans le cas de la stratégie, nous avons un certain nombre d'hypothèses que nous souhaitons tester. Ces hypothèses sont certainement exploitables, mais les résultats ne sont pas garantis.

Pour cette raison, certaines mesures avancées et différées sont alignées sur la plupart des objectifs de la carte stratégique.

Les mesures avancées nous permettent de quantifier nos actions, tandis que les métriques différées valident les résultats obtenu (valider l'hypothèse).

un exemple d'indicateur de contexte ainsi qu'à Un exemple d'indicateur de contexte Inscrivez-vous avec un plan gratuit pour accéder à 30

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Dans ce cas, nous supposons que pour former une équipe, nous devons investir du temps (mesure avancée « Heures de formation »), et si nous atteignons notre objectif, nous verrons l'amélioration de la mesure retardée « Sales Team Skills Index ». 7. Les objectifs sont les étapes du succès ; la stratégie est une feuille de route vers le « Nord »

Quel était l'objectif de la conception d'une stratégie ? C'est une excellente question !

N'avons-nous pas créé un autre document qui ne sera utilisé que lors des assemblées annuelles ? !

J'espère que ce ne sera pas le cas !

Lorsque l'on pense à une stratégie, une bonne analogie peut être l'histoire de l'écriture. Les gens pouvaient communiquer avant d'écrire, de plus, ils pouvaient partager leurs idées à travers les générations, mais avoir une façon formelle d'écrire s'est multipliée l'efficacité et l'efficience

des connaissances qu'ils ont partagées. Un changement similaire se produit dans une organisation qui a créé et mis en œuvre une bonne carte stratégique. L'organisation était capable de travailler auparavant sans carte stratégique ni KPI, mais avoir une bonne carte stratégique permet d'expliquer la stratégie à tous les employés (trouvez quelques informations ici pour un cas où vous devez convaincre votre patron) et aide à comprendre les priorités. N'hésitez pas à partager vos réflexions dans le bloc de commentaires ci-dessous ou à poser des questions supplémentaires.

La planification est importante, mais l'exécution est ce qui compte vraiment

Enfin, un peu de sagesse de la part du philosophe chinois Laozi :

Un Bon Voyageur n'a pas de plan fixe et n'a pas l'intention d'arriver.

Cette citation donne un point de vue intéressant sur l'équilibre entre l'exécution de la stratégie (le parcours de cette métaphore) et la planification stratégique. Qu'en penses-tu ? Partagez vos réflexions dans le commentaires !

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Références

1. ^ Les grandes idées de Michael Porter, Keith H. Hammonds, Fastcompany, 2001
2. ^ Efficacité opérationnelle vs. stratégie, Harvard Business School Institute for Strategy & Competitiveness
3. ^ KPI de sécurité, Aleksey Savkin 2015, bscdesigner.com
4. ^ Laozi, Wikipédia